제   목 :[조직을 죽이고 살리는 - 리더의 언어]요약
작성자 :예수짱  2008-04-03 11:15:38

조직을 죽이고 살리는 - 리더의 언어

한근태 지음
올림 / 2006년 12월 / 296쪽 / 12,000원

▣ 저자  한근태
1956년 서울 출생으로 경복고등학교와 서울대학교 섬유공학과를 나와 한때 (주)럭키화학 중앙연구소(현 LG화학연구소) 연구원으로 일하다가 국비유학생으로 선발되어 미국에 유학, 애크론대학에서 고분자공학으로 박사학위를 받았으며 헬싱키대학에서 경영학(석사)을 공부했다. 대우자동차 최연소 이사로 잘나가던 대기업 임원자리를 과감히 박차고 나와 자신의 길을 걸어가는 인물로 화제가 되기도 했다. 현재 한국리더십센터 전문위원으로, 한스컨설팅 대표로, 서울과학종합대학원 교수로 대한민국의 경영수준을 업그레이드하는 일에 몰두하고 있다. 매주 www.emars.co.kr를 통해 ‘행복의 편지(한스레터)’도 배달하고 있다. 저서로 『나를 위한 룰을 만들어라』, 『40대에 다시 쓰는 내 인생의 이력서』, 『회사가 희망이다』, 『잠들기 전 10분이 나의 내일을 결정한다』, 『경영의 최전선을 가다』, 『한국인 성공의 조건』, 『우리는 혁신의 루비콘강을 건넜다』 등이 있으며, 역서로는 『21세기 리더의 선택』, 『유능한 관리자』, 『동물농장 주식회사』, 『비즈니스 명저 40』(공역), 『배드 리더십』, 『WE 프로젝트』(공역), 『세계 최고 교수들에게 배우는 MBA』, 『리더십 핸드북』 외 다수가 있다.

▣ Short Summary
『리더의 언어』는 리더십의 요체인 ‘리더의 언어를 본격적으로 해부한 책’이다. 개인의 창의와 팀워크가 생명인 오늘날의 수평적 리더십에 요구되는 리더의 사고와 언어, 행동은 무엇인지, 그리고 실제 조직생활에서 이를 어떻게 접목, 활용할 것인지를 저자의 폭넓은 지식과 다양한 현장경험에 비추어 친절하게 알려준다.

조직을 망치는 리더의 대표적인 성향은 넘치는 카리스마로 상대의 기를 죽이고 전체 분위기를 얼어붙게 만드는 권위주의다. 당연히 조직은 동맥경화에 걸린 것처럼 소통이 이루어지지 않는다. 그렇게 되면 생산성이 올라갈 리 없다. 혼자 마이크를 독차지하고서 왜 말들이 없냐고 묻는 자뻑형, 총애하는 임직원만 따로 불러 비밀스런 대화를 즐기는 독대형, 애매하기 그지 없는 표현을 일삼는 선문답형 등도 조직을 멍들게 하는 리더들이다.

반대로 조직에 기운을 불어넣는 리더들은 때와 장소를 가려 대화할 줄 알고 표정과 몸짓 하나에도 신중을 기하며, 혀보다 귀를 먼저 내밀고 비난과 질책 대신 행위가 가져올 영향을 질문한다. 대치동에 있는 DYB 최선어학원의 송오현 원장은 활기찬 조직문화를 건설한 탁월한 커뮤니케이션 능력의 소유자다. 그는 회의든 워크숍이든 모든 참석자들이 목적을 분명하게 인식할 수 있도록 한다. 또한 갈등이 생길 만한 이슈나 이해가 엇갈리는 의제에 대해서는 사전에 설득과 양해를 구하여 원만한 조율과 합의에 이르도록 준비한다. 또한 분위기를 부드럽게 만들어 사람들이 자유롭게 말문을 열도록 유도하고 중간중간 센스를 발휘하여 방향과 집중력이 흐트러지지 않도록 조직을 리드한다. 무엇보다도 그는 선생님들을 존중하고 그들이 최선을 다할 수 있는 환경을 조성하는 데 역점을 둔다. 자연 이 학원 선생님들의 사기는 하늘을 찌른다. 학원 역시 대치동에서 가장 잘나가는 학원이 되었다.

조직을 살리는 리더들의 언어에는 몇 가지 특징이 있다. 목적이 분명하고, 장황하지 않고, 적절한 비유를 들고, 때로 모순어법을 사용하고, 메시지를 이야기에 담아내고, 중요한 것은 몇 번이라도 반복해서 강조한다는 것 등이다. 그리고 단지 말에만 의존하지 않고 다양한 커뮤니케이션 도구들을 적절히 활용할 줄 안다. 영국의 마거릿 대처 수상이 장바구니를 들고 나와 펼친 1979년의 선거유세, 교보생명 신창재 회장이 새로운 비전과 미션을 선언하는 자리에서 쓰고 나온 이경규 가면 등은 백 마디의 말보다 더 강한 인상을 남겼다.

『리더의 언어』는 사람들의 가슴을 울리고 세상을 움직여 성과를 이끌어낸 리더들의 언행으로 가득하다. 여기에 저자의 맛깔스런 분석과 리더(독자)들을 향한 실용적인 코칭이 더해져 다른 커뮤니케이션 관련서들에서 볼 수 없는 친근감과 유익함, 읽기의 즐거움을 선사한다.

▣ 차례
책머리에 -리더가 리더십을 상실하는 까닭은…

1; 열심히 떠들고 멍청히 듣는다 - 문제를 키우는 커뮤니케이션의 적들
소통의 천적 권위주의 / 눈치 없는 자뻑환자들 / 독대는 독약이다
도대체 무슨 말을 하는 거야? / 망해가는 회사의 징후들

2; 리더의 언어는 가슴을 뛰게 한다 - 커뮤니케이션의 원리와 실전 전략
기법이 기억을 낳는다 / 환경을 조성하라 / 먹히는 말은 무엇이 다른가
커뮤니케이션의 70%는 몸짓이 좌우한다 / 사람은 색깔 있는 표현에 끌린다

3; 리더의 언어는 실행을 드라이브한다 - 성과를 내는 커뮤니케이션 성공의 법칙
말 한마디의 위력 / 신뢰를 확보하라 / 행동만큼 강한 메시지는 없다
만인 앞에서 약속하게 하라 / 작은 관심이 큰 성과를 낳는다 / 말 한마디로 조직을 바꾼다
멋진 피드백은 상식을 초월한다 / 피드백이 인재를 만든다 / 피드백, 이것만은 꼭 지켜라

4; 리더의 언어는 소리 없이 강하다 - 한몸처럼 움직이는 조직들의 소통방식
리더십은 커뮤니케이션이다 / 부드러움이 강함을 이긴다
위기를 오픈하라 / 현장의 참여를 극대화하라


책머리에 | 리더가 리더십을 상실하는 까닭은…

미국 유학시절 우연치 않게 한 달 정도 통역일을 한 적이 있다. 대기업 과장 두 사람이 애크론에 있는 타이어회사에 연수를 왔는데 말이 통하지 않아 연수가 불가능하다면서 학교로 연락을 해온 것이다. 그때 고분자 박사과정에 있던 내가 그 일을 맡게 되었다. 일을 시작한 지 얼마 안 되어 나는 아주 심각한 문제에 직면하고 말았다. 분명 그들의 영어실력이 문제되어 내가 나선 것인데, 정작 더 큰 문제는 그들이 구사하는 한국말이었다. 도대체 무슨 말을 하는지 알아들을 수가 없었다. 자기 자랑을 하는 건지, 신세 한탄을 하는 건지, 알아봐 달라고 부탁을 하는 건지 좀처럼 종잡기 어려웠다. 게다가 무슨 말이 그렇게 긴지…. 말이 길고 초점이 없는데다가 논리적이지도 않고 일관성도 없었다. 할 수 없이 대충 얼버무려 전달하면 가뜩이나 논리적인 미국인은 항상 "그래서 주장하는 바가 뭐야? 초점이 어떻게 되는데?"라고 되물어오기 일쑤였다.

커뮤니케이션은 곧 마음이고 인격의 표현이다. 그가 어떤 사람이라는 것은 커뮤니케이션을 통해 정확히 드러난다. 속으로 아무리 고귀한 생각을 품고 있어도 그 생각을 제대로 전달하지 못하면 아무런 소용이 없다. 말과 글만큼 한 사람을 잘 보여주는 것도 없다. 바로 그렇기 때문에 높은 자리에 있는 사람, 영향력이 큰 사람일수록 커뮤니케이션을 중시해야 한다. 사실 커뮤니케이션은 리더십의 전부라고 해도 과언이 아니며, 대인관계의 모든 것이나 다름없다. 커뮤니케이션을 제대로 하지 못하면 리더십을 상실하는 것은 물론 아예 세상에서 왕따를 당할 수도 있다. 가정에서도 그렇고 조직에서도 그렇다. 파문이란 말은 영어로 Excommunication이다. 즉 소통채널에서 제외되었다는 뜻이다. 의미심장하지 않은가?


1; 열심히 떠들고 멍청히 듣는다

소통의 천적 권위주의
한동안 항공사고가 잦은 적이 있었다. 항공기 노후화, 기상 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등의 원인들도 있었지만 그중 기장과 부기장 간의 커뮤니케이션 부재가 가장 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 서로 보완하는 동시에 견제하는 사이다. 한 사람이 문제가 생겼을 때 다른 한 사람이 운항을 책임져야 하기 때문에 함께 식사를 할 수도 없다. 또 한 사람이 무리한 운항을 시도하면 다른 사람이 이를 견제하는 역할을 담당하게 된다. 그런데 두 사람이 상하관계로 정의되면 상위자가 독주할 가능성이 커지고 그만큼 사고위험도 높아진다. 특히 우리나라 항공업계는 기장과 부기장이 주로 사관학교 선후배인 경우가 많았다. 때문에 안전운항에 꼭 필요한 대등한 관계는 말처럼 쉬운 게 아니었다. 기장이 무리하고 있다는 사실을 뻔히 알아도 후배인 부기장은 감히 이야기를 꺼내지 못한다. 이것이 잦은 사고의 주범이었다. 그래서 루프트한자 같은 항공사는 원칙적으로 군인 출신을 아예 조종사로 채용하지 않는다.

권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다. 권위주의는 커뮤니케이션을 감소, 단절시킨다. 솔직함을 없애고 관료주의를 키운다. 권위주의가 강한 집단은 커뮤니케이션에 상당한 문제를 안고 있다. 임원 전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 자리를 정해 앉는 조직도 그렇다. 얼굴이 굳어 있거나 걸을 때 어깨가 뻣뻣한 사람이 많은 곳도 그렇다. 한마디로 권위주의는 커뮤니케이션을 좀먹는 조직의 암적 존재다. 권위주의를 없애지 않고는 조직의 생산성을 끌어올릴 수 없다. 조직이 살아 숨 쉬려면 숨어 있는 문제점을 밖으로 드러내고 움츠러드는 마음을 열어주어야 한다. 커뮤니케이션이 활발하도록 분위기를 만들고 좋은 질문을 던져 여러 사람들의 생각을 자극해서 조직에 활발히 피가 돌게 하는 것이 리더가 우선적으로 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다.

눈치 없는 자뻑환자들
한번은 사장부터 팀장은 물론 말단직원까지 참석하는 워크숍을 진행한 적이 있다. 대부분의 사장은 교육이라는 것은 원래 직원들이나 받는 것이라고 생각하는데, 그런 의미에서 보면 의식이 트인 괜찮은 사장인 셈이다. 그런데 막상 토론에 들어가고 보니 그것이 아니었다. 사장님은 이야기하기를 너무 좋아하는 사람이었다. 주제를 제시하고 토론을 시키자 사장님이 끼인 그룹은 사장님을 위한 독무대로 변해버렸다. 사장님은 혼자 이야기하고 나머지 구성원들은 다소곳이 듣고만 있다. 옆 그룹에서는 계속 낄낄거린다. "죽을 맛이겠어. 귀에 못이 박힌 이야기를 이 자리까지 와서 또 듣고, 저런 열정으로 성공도 했겠지만 그래도 이건 심한 거 아냐?" 가만히 듣고 있으면 사장님 이야기는 구구절절 옳은 소리다. 하지만 재탕, 삼탕 듣는 사람들 얼굴에는 지루하다 못해 괴로운 표정이 역력하다. 겨우 눈치 챈 사장님이 뒤늦게 양보해보지만 이미 지나간 버스에 손 흔들기였다. 사람들은 마음의 문을 꼭꼭 걸어 잠갔으니까.

말을 청산유수로 잘하는 사람, 그럴듯한 말만 골라서 하는 사람, 마이크를 오래 잡고 있는 사람이 커뮤니케이션을 잘하는 사람이라고 여기기 쉽다. 그것은 착각이다. 커뮤니케이션에 관한 가장 큰 오해 가운데 하나가 바로 이것이다. 커뮤니케이션의 주인공은 말하는 사람이 아니라 듣는 사람이다. 커뮤니케이션의 성패는 듣는 사람에 달려 있다. 듣는 사람들이 공감하지 않으면 의사소통의 채널은 끊긴 것이다. 조직의 건강성을 짧은 시간에 쉽게 알아보기 위해서는 회의풍경을 살펴보면 된다. 사람들이 서로의 이야기에 관심을 갖고 열심히 듣고 있으면 그 회사는 건강한 회사다. 하지만 남이 이야기를 할 때 열심히 들어주지 않는 회사는 무언가 문제가 있는 것이다. 커뮤니케이션이란 자신이 무슨 이야기를 했느냐가 중요한 것이 아니라, 상대방이 무슨 이야기를 들었느냐가 중요하다. 듣는 태도의 차이라는 단순한 이유가 바로 커뮤니케이션의 성패를 좌우한다.

망해가는 회사의 징후들
망해가는 회사의 특징은 무엇일까? 회의가 많고 회의시간이 길다는 것이다. 왜 회의가 많을까? 회의를 하지 않으면 서로 소통이 되지 않고 따라서 아무 일도 할 수 없기 때문이다. 결정하는 사람도 없고 책임지려는 사람도 없다. 하나에서 열까지 회의를 통해야만 결정이 나고 또 전달이 된다. 자연 쓸데없는 회의가 많아진다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 우선 조직설계가 잘못되어 있기 때문이다. 부서마다 업무범위가 명확하지 않은 것이다. 둘째, 계층이 너무 복잡한 경우이다. 계층이 많다는 것은 책임을 누가 지는지가 명확하지 않다는 의미와 통한다. 셋째, 회의 자체를 전략으로 삼는 사람이 있다. 무능하지만 그 사실을 숨기고 싶은 사람들이다. 그렇다고 가만히 있기에는 양심이 켕기는 사람이 회의를 일삼는다. 넷째, 사람이 너무 많은 경우이다. 할 일은 한정되어 있는데 사람이 너무 많으면 회의를 많이 한다. 그래야 표가 나지 않기 때문이다.

망해가는 조직은 곧 커뮤니케이션이 제대로 되지 않는 조직이다. 이런 조직에는 5가지 경고신호가 나타난다. 첫째, 정보 흐름이 감소한다. 정보의 절대량이 줄어드는 것이다. 보고도 차일피일 늦어진다. 사람들은 되도록 말하기를 꺼린다. 둘째, 사기가 저하한다. 회사에 불성실하고 충성심이 떨어진다. 조직의 문제점을 가장 먼저 감지하는 것은 맨 밑에 있는 직원들이다. 이들은 본능적으로 문제를 감지하고 대책을 강구한다. 다른 회사를 알아보고 면접도 보러 다닌다. 여차하면 튈 생각부터 하는 것이다. 셋째, 부정도 아니고 긍정도 아닌 아주 모호한 메시지를 보낸다. 이런 시기에 태도를 명확히 하는 것이 일신상에 불이익을 가져온다는 사실을 잘 알기 때문이다. 넷째, 비언어적인 신호가 감지된다. 사무실 문을 닫아건다거나, 따로 식사하러 가는 등 혼자 있는 시간이 많아진다. 다섯째, 외부로부터의 반응이 나타나기 시작한다. 고객의 불평이나 다른 조직으로부터의 피드백이 그것이다. 외부신호는 대개 너무 늦게 오고 이미 손을 쓸 수 있는 단계를 넘어서 있는 경우가 많다.


2; 리더의 언어는 가슴을 뛰게 한다

기법이 기억을 낳는다

- 커뮤니케이션은 생각이다
어떤 생각을 속에 품고 있으면 언젠가는 그 생각을 말로 뱉어내게 되어 있다. ‘여자는 남자의 부속품이야. 그러니 남자는 절대 설거지나 빨래를 해서는 안 돼’라고 생각하고 있는 남자는 어떤 형태로든지 남성우월적 사고를 표출하게 마련이다. 지금이야 여성파워가 세고 잘못 말했다가는 몰매를 맞을 분위기라 차마 대놓고 하지는 못하지만, 기회가 생기거나 생각이 같은 동지를 만나면 언제든 거리낌없이 뱉을 준비가 되어 있다. 일본의 고위 공직자들이 한국을 비하하는 발언을 공공연히 자행하는 것도 같은 이치다. 이들은 평소 한국을 우습게 여긴다. 그러나 워낙 비판이 심하니까 자제하다가도 긴장이 풀리는 순간 본심이 밖으로 튀어나오는 것이다. 말은 단순히 말이 아니다. 말은 그 사람의 생각이고 철학이다. 생각과 철학이 입 밖으로 표현되어 나오는 것이 말이다. 그러므로 커뮤니케이션을 잘하기 위해서는 무엇보다 자신의 생각과 철학을 잘 다듬는 것이 우선이다.

직장생활에서 가장 중요한 리더의 역할 중 하나가 피드백이다. 잘못된 일을 시정하게끔 하고 잘한 일에 대해서는 더욱 잘하게끔 하는 것이 피드백이다. 어떤 사람은 잔소리하고 야단치는 것을 피드백으로 생각한다. 관료적인 조직일수록 야단 잘 치는 사람이 피드백을 잘하는 훌륭한 상사라고 생각하는 경향이 있다. 한번 잔소리를 했다 하면 사람을 완전히 초죽음을 만드는 사람도 있다. 사람을 세워놓고 2시간 넘게 야단치는 걸 자랑이라고 늘어놓는 사람도 있다. 말이 길어지다 보면 감정이 섞이고, 집안 족보를 들추고, 인격적인 모욕도 서슴지 않는다. 그래 놓고는 잠시 후 위로의 말을 한답시고 이렇게 말한다. "김 과장. 아까 내가 조금 심하게 얘기한 것 다 이해하라구. 자네가 미워서 그런 건 아니라는 것 알지? 다 자네를 위해서 하는 소리야." 하지만 당사자는 그 말에 더 열받는다. 개도 주인이 자기를 위해서 한 행동인지, 감정에 못 이겨 그랬는지를 본능적으로 안다. 하물며 사람이 그 정도 눈치를 못 채겠는가.

- 커뮤니케이션은 훈련이다
태어나면서부터 말을 잘하는 사람은 없다. 물론 언어에 천부적 재능을 보이는 사람이 없지는 않다. 타고난 글솜씨를 가진 사람도 있다. 하지만 작문과 논술이 다르듯이 달변과 커뮤니케이션도 차이가 있다. 커뮤니케이션 능력은 훈련하면 얼마든지 좋아질 수 있다. 문제는 우리가 별다른 훈련없이 성인이 되고 사회에 발을 내디디는 데 있다. 미국에서 공부할 때의 일이다. 코스는 무사히 마쳤는데 막상 프레젠테이션에서 문제가 생겼다. 한 번도 정식 발표를 해본 경험이 없었던 탓이다. 많은 준비를 했음에도 불구하고 지도교수는 나를 호되게 질책했다. 왜 사람 얼굴을 쳐다보지 않느냐, 자료 글씨가 왜 그렇게 작으냐, 왜 구조화가 되어 있지 않느냐, 그래서 주장하는 바가 뭐냐, 심지어 대학 나온 거 맞냐…. 덕분에 6개월 이상 지도교수 앞에 불려가 발표훈련을 받아야만 했는데 나중에는 내가 생각해도 신기할 정도로 발표에 자신감이 생겼다.

여러분도 누군가에게 자신의 생각을 이야기하는 동안 자신도 모르게 서서히 생각이 정리되어가는 것을 느껴본 적이 있을 것이다. 그것을 글로 옮기면 다시 한 번 정리가 된다. 정리가 안 된 생각은 글로 옮길 수 없기 때문이다. 그래서 짧은 글이 긴 글보다 훨씬 어렵다. 윌리엄 진서는 『글 잘 쓰기 On Writing Well』라는 책에서 다음과 같이 주장한다.
"사람들은 간결한 문체는 단순한 사고를 뜻한다는 편견에 사로잡혀 있다. 그러나 단순한 문체는 부단한 연구와 사고의 결과물이다. 애매하고 길기만 한 문체는 게으른 나머지 자신의 생각을 체계적으로 정리하지 못한 사람의 것이다."
짧은 글을 쓸 시간이 없는 사람이 긴 글을 쓰는 것이다. 젊은 시절부터 훈련을 해야 할 분야가 바로 커뮤니케이션이다. 당신이 "똑같은 내용도 저 사람이 말하면 알아듣기 쉽고 재미있다"는 소리를 들을 수 있다면 이미 성공의 반열에 올라선 것이나 다름없다.

- 커뮤니케이션은 정리정돈이다
조직 내 커뮤니케이션에 결정적인 역할을 할 수 있는 사람은 다름 아닌 CEO다. CEO가 어떤 사람이냐에 따라 잘 되기도 하고 꽉 막히기도 한다. CEO가 경청하지 않고 혼자서 말을 독점한다면 조직 내의 그 누구도 입을 열지 않을 것이다. 당연히 이런 조직은 사장 한 사람만 주연이고 나머지는 조연으로 전락하게 될 것이다. 좋은 정보도 올라오지 않고 직원들의 사기는 떨어질 것이다. 아무런 기준과 제재 없이 마음대로 떠드는 것도 문제가 된다. 회사 홈페이지의 자유 게시판은 말도 안 되는 제안이나 악플들로 도배될 것이다. 회의실이 도떼기시장으로 바뀔 수도 있다. 그렇게 만들지 않으려면 프로세스가 있고, 기준이 있고, 일정한 형식을 갖춘 상태에서 자유롭게 이야기할 수 있게끔 만드는 것이 필요하다. 그렇기 때문에 CEO는 커뮤니케이션과 관련해서 항상 관심과 주의를 기울이지 않을 수 없다. 스스로는 물론이고 직원들의 원활한 커뮤니케이션을 위해 문제가 되는 것은 없는지 항시 확인하고 이끌어야 한다.

회의든 워크숍이든 목적을 명확히 하는 것이 제일 중요하다. 참여하는 모든 이들이 왜 시간을 들여 이런 일을 하는지를 분명하게 인식하고 있어야 한다. ‘고작 이런 일을 하려고 바쁜 사람을 몇 시간씩이나 잡아두었단 말이야?’ 또는 ‘왜 이런 회의가 필요한 거지? 그래서 뭘 어떻게 하자는 거야?’라는 반응이 나오면 결과는 뻔하다. 귀중한 시간과 돈의 낭비에다 공연히 사람들의 불평불만만 사게 되고 이런 일이 반복되면 조직의 분위기는 한없이 추락한다. 현안을 공유하자는 차원인지, 새로운 사업전략에 대해 아이디어를 내자는 것인지, 오랜만에 모여 친목을 다지자는 것인지 목적을 분명히 하라.

환경을 조성하라

- 때와 장소를 가려라
전략적인 이슈에 대해 회의를 한다면 언제 하는 것이 좋을까? 막 퇴근을 하려는데 회사의 장기전략에 대해 이야기를 나누고자 한다면? 점심시간이 다 되어 시장한데 회의가 지리하게 계속되고 있다면? 전략적인 이슈는 가능한 오전시간에 논의하는 것이 좋다. 이런 이슈는 머리가 맑을 때 해치우는 것이 효과적이기 때문이다. 반면 야유회를 어디로 갈지, 가서 무엇을 할 것인지에 대한 협의는 오후시간에 하는 편이 좋을 것이다. 머리도 띵하고 나른할 때 잠시 머리를 식힐 겸 이야기를 나눈다면 모두가 좋아하지 않을까. 이처럼 커뮤니케이션에서 때와 장소가 차지하는 비중은 의외로 크다. 아니 어떤 면에서는 이슈보다 중요한 것이 때와 장소일 수도 있다. 때와 장소의 중요성에 관해서는 글로벌기업 로레알로부터 배울 점이 많다. 이 회사는 매니저 교육을 시킬 때 교육장소 선정에 많은 신경을 쓴다. 일단 자연경관이 수려한 곳에 오는 순간부터 사람들은 감동하게 되고 그런 만큼 교육의 효과가 뛰어나다.

똑같은 이야기도 어떤 장소에서 어느 시간대에 하느냐에 따라 품질과 영향력이 달라진다. 사방이 꽉 막힌 회의실에서 솔직한 심정이나 섭섭한 마음, 앞으로의 개인적인 계획 같은 것들을 이야기하기란 결코 쉽지 않지만, 새마을호 식당칸에서 커피 한잔 하면서 이야기를 나눈다면 술술 풀릴 것이다. 어쩌면 흉금을 터놓고 이야기를 나누는 사이에 의외의 성과를 거둘 수도 있다. 그렇기 때문에 늘 어떤 의제를 어떤 장소에서 어느 시간대에 풀어놓는 것이 효과적인가를 생각해야 한다. 무슨 말을 하느냐만큼 중요한 것이 어떻게 하느냐이다. 어떻게 하느냐만큼 중요한 것은 언제, 어디서, 상황에 맞는 말을 하느냐이다. 지혜란 것은 다른 것이 아니다. 때와 장소, 시기를 구분하여 거기에 맞는 말을 할 줄 아는 것이다. 해야 할 말과 하지 말아야 할 말을 구분하는 것, 나설 때와 나서지 않을 때를 판단하는 것, 맞는 농담과 사례를 사용할 줄 아는 것이 바로 커뮤니케이션의 지혜다.

- 분위기를 연출하라
무작정 대화를 하잔다고 해서 사람들이 대화에 동참하는 것이 아니다. 대화는 결심한다고 되는 문제가 아니기 때문이다. 자연스럽게 대화할 분위기를 만들어주면 하지 말라고 해도 대화를 할 것이고, 그럴 분위기가 되지 않으면 아무리 강요해도 사람들은 절대 입을 열지 않는다. 설혹 억지로 입을 연다 해도 그저 입에 발린 말, 의례적인 말만 한다. 그래서는 내내 이야기가 겉돌고 아무런 성과 없이 시간만 낭비한다. 그러므로 커뮤니케이션이 제대로 되려면 우선 분위기를 만들어야 하고 분위기를 만드는 대부분의 책임은 리더에게 있다. 모 기업의 회의는 늘 김 사장의 원맨쇼 장소다. 혼자서 북 치고 장구 치고, 문제점 제기하고, 해결책도 내놓는다. 나머지는 사장의 이야기를 듣고 적을 뿐이다. 김 사장은 에너지가 넘치지만 다른 사람들은 따분해한다. 커뮤니케이션은 리더십이다. 커뮤니케이션 없이 리더십을 발휘하기는 불가능하다.

잘나가는 조직은 대체로 시끄럽다. 웃고 떠들면서 하고 싶은 이야기를 마음대로 한다. 그러나 문제가 있는 조직은 조용하다. 솔직함은 사라지고 불편한 침묵만 흐른다. 서로 눈치만 보면서 공개적으로는 이야기하지 않는다. 대신 끼리끼리 모여서는 활발하게 이야기한다. 사람들은 공식적인 이야기보다는 소문에 많이 의존한다. 관료주의는 이런 조직에서 양분을 얻고 자란다. 관료주의 조직에서는 곰팡이가 피고 퀴퀴한 냄새가 난다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서의 이익을 중시하고, 예전 방식을 고집하며 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내는 혁신적인 사람을 왕따시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세한다. 조직에서 묵은 곰팡이를 깨끗이 털고 새로운 활력을 불어넣는 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션은 숨어 있는 문제점, 움츠러드는 사람을 밖으로 불러내는 작업이다.

- 호칭을 바꿔라
자유로운 커뮤니케이션을 방해하는 것 중의 하나가 호칭이다. 전무님, 이사님이라고 부르는 순간 사람들은 움츠러든다. 저 사람은 높은 사람, 나는 낮은 사람이라고 무의식적으로 생각하기 때문이다. 호칭은 관계를 정의한다. 형님, 아우라는 캐주얼 호칭을 부르는 조직이 있다. 무슨 폭력조직의 내부 풍경을 보는 것 같고, 공식적인 채널보다는 사적인 채널이 더 잘 작동할 것 같다. 이런 조직은 신뢰가 가지 않는다. 이런 조직에서 합리적인 의사결정을 하기는 어렵다. 형님이 다소 잘못된 이야기를 해도 어떻게 동생이 거기에 토를 달겠는가? 당연히 나이 순서대로 권위를 갖게 되고, 올바른 결정보다는 나이 많은 사람의 생각을 따라간다. 그러다 보면 이게 회사인지 가정인지 헷갈리게 된다. 호칭이 거창한 조직일수록 권위적이고 관료적이다. 높은 직급이 많고 직급에 인플레가 심하다. 전 직원을 간부화해서 얻는 것이라고는 커뮤니케이션 장애라는 벽뿐이다. 직급 자체가 커뮤니케이션의 가장 큰 장애물인 것이다.

6개월간 장관을 지냈던 사람에게 10년이 지난 지금까지 장관님이라고 부르는 사람이 있다. 당사자도 별 거부감을 느끼지 않는다. 나는 그럴 때마다 의구심이 생긴다. 장관을 지낸 때만 그 사람의 인생이고 나머지는 다 밑반찬이란 말인가? 호칭만으로 그 사람이 어떤 사람인지 알 수 있다. 그런 면에서 호칭은 일종의 소통방식이다. 형씨, 어이 같은 호칭에서는 경멸이 묻어난다. 선생님, 사장님에는 존경이 숨어 있다. 그래서 사람들은 호칭에 민감하다. 또 익숙한 호칭이 있다. 그래서 호칭을 바꾸는 것은 쉽지 않다. 모르는 사람이 "한근태 씨" 하면 거부감이 든다. 소장, 교수, 대표 등 여러 호칭이 있는데 젊은 놈이 버릇없이 군다는 식으로 불쾌감이 든다. 알게 모르게 우리는 오랫동안 호칭에서 오는 권위를 즐기면서 살았기 때문이다. 하지만 소통을 위해서는 그런 즐거움을 버려야 한다. 자신을 낮출 수 있을 때 우리는 소통할 수 있기 때문이다.

- 질문하면 통한다
질문을 보면 그가 어떤 사람인지 알 수 있다. 고수는 말을 잘하기보다 질문을 날카롭게 잘하는 사람, 본질을 꿰뚫는 질문을 하는 사람이다. 고수의 질문 한마디에 간담이 서늘해지고 미처 생각지도 못한 점을 깨닫고 놀라기도 한다. 연세대 심리학과 황상민 교수가 그렇다. 그는 질문을 통해 늘 나를 자극한다. 한번은 모출판사가 <삶의 목표>라는 주제로 간담회를 열었다. 왜 사는지를 생각해보자는 취지였다. 사실 너무 흔하고 뻔한 주제였다. 그때 황 교수가 이렇게 질문했다. "그런다고 뭐가 달라지나요? 세상에 그걸 모르는 사람이 있나요?" 이 질문은 대화의 흐름을 완전히 바꾸어 놓았다. 그가 멋지고 그럴듯하게 이야기를 포장하려던 우리의 머릿속을 순식간에 하얗게 만들어버렸다. 이후 대화는 관념적인 것에서 실용적인 주제로 넘어갔다. 이처럼 커뮤니케이션에서 주인공은 말을 하는 사람이 아니다. 화자보다는 질문하는 사람이 흐름을 주도한다.

강요하기는 쉽지만 질문하기는 어렵다. 질문을 하려면 신중한 사고와 행동이 필요하다. 일단 질문을 하면 자신의 생각을 늦추고 상대의 대답에 귀를 기울여야 한다. 그리고 상대방은 질문에 답하기 위해 잠시 생각을 해야 하는데, 그것이 우리가 원하는 것이다. 상대방을 생각하게 만드는 것이 바로 설득이다. 이렇게 우리는 질문을 통해 설득할 수 있다. 질문을 통해 스스로를 설득하면 자신과 다른 사람의 생활을 변화시킬 수 있다. 좀 더 나은 대인관계를 만들고 권리와 통제를 회복할 수 있으며, 좀 더 신중하고 똑똑하게 보일 수 있다. 좋은 질문을 하기 위해서는 상대가 하는 이야기를 잘 들어야 한다. 경청하지 못하는 사람은 질문도 하지 못한다. 질문은 지혜의 시작이다. 우리는 다른 사람에게 무엇에 관해 가르쳐줄 수 없다. 그저 그 사람이 스스로 찾도록 도와줄 수 있을 뿐이다.

- 말하기보다 듣기가 먼저다
어떤 정신과 의사는 대한민국 중년 남성의 반 이상이 자폐증세를 보이고 있다고 이야기한다. 공감가는 말이다. 내 주변에도 정말 자폐증세를 보이는 사람들이 꽤 있다. 자신의 이슈에 몰입하여 주변을 돌아보지 못하는 사람들이다. 남이 열심히 이야기하는데 컴퓨터만 보는 사람도 있다. 물론 자신은 두 가지 일을 동시에 하고 있다고 생각한다. 눈을 보지 않은 채 이야기를 하는 사람들도 있다. 이런 사람들에게는 동정심이 느껴진다. 사장의 경청능력이 떨어지면 그 조직의 커뮤니케이션 상태는 보나마나이다. 사장이 열심히 들어주지 않는데 누가 열심히 일을 하고 누가 현장 이야기를 들려줄 것인가?

경청하려면 상대의 눈을 보아야 한다. 눈을 보지 않는다는 것은 ‘동의할 수 없다, 당신 말이 듣기 싫다’고 말하는 것과 크게 다르지 않다. 눈을 보지 않는 경청은 있을 수 없다. 그렇게 듣는 것은 듣는 것이 아니다. 속으로 딴 생각을 하면서 들어도 안 된다. 듣는 척을 해도 안 된다. 경청은 온 신경을 집중하는 것이다. 경청은 동의하는 것이다. 고개를 끄덕이고 필요할 때 질문을 하는 것이다. "왜 그렇지요? 그래서요?" 라고 하면서 상대의 힘을 북돋워주는 것이다. 판소리의 추임새와 비슷한 역할이라 할 수 있다. 그럴 때 말하는 사람은 더욱 신이 나서 이야기를 하게 되고 커뮤니케이션 채널이 강해진다. 듣는 태도에서 이미 말하는 사람은 상대의 마음을 읽는다. 경청은 수동태가 아니다. 능동태다. 한 발 물러서서 지켜보는 것이 아니라 대화에 적극 개입해 주체적으로 이야기하는 것이다.

먹히는 말은 무엇이 다른가

- 쉽고 짧게 말하라
'간단하지만 명확하게'는 커뮤니케이션의 가장 중요한 원칙이다. 말이 길고 느려터진 사람과 이야기하는 것은 큰 고통이다. 왜 간단한 이야기를 저렇게 밖에 할 수 없는지 답답하고 숨이 막히기 때문이다. 커뮤니케이션은 쉽고 분명해야 한다. 메시지가 선명해야 한다. 무엇을 주장하는지 즉각 상대가 알 수 있어야 한다. 대학에 다닐 때 유난히 강의를 어렵게 하는 교수가 있었다. 아무리 정신을 차리고 들으려고 해도 도대체 무슨 말을 하는지 이해할 수 없었다. 그래서 질문을 했는데 질문에 대한 답이 더 어려워 아예 질문을 포기한 적이 있었다. 그저 칠판에 무언가 수식을 쓰고 우리에게는 거의 말도 하지 않았다. 그야말로 선생은 가르치는 척, 학생들은 배우는 척을 했다. 알고 보니 그 선생은 그 분야에 거의 문외한이었다. 군대를 다녀와 똑같은 과목을 다른 교수에게 들을 기회가 있었는데 귀에 쏙쏙 들어오도록 쉽게 설명하는 것이 아닌가. 같은 과목을 이렇게 다르게 설명할 수 있다는 것이 신기할 따름이었다.

말을 쉽고 짧게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선 관련 이슈에 대해 확실하게 알고 있어야 한다. 그러기 위해서는 관련정보를 수집하고 충분히 소화하여 어떤 질문이 나오더라도 대응할 수 있어야 한다. 둘째, 모든 데이터를 다 이야기하는 것보다 상대가 가장 알고 싶어 하는 것이 무엇인지, 상대가 들어줄 시간이 충분한지를 파악해야 한다. 또 어떤 내용을 어떤 순서로 설명하는 것이 가장 좋은지도 생각해 보아야 한다. 그리고 상대의 반응에 따라 설명하면 된다. 셋째, 예상질문을 생각해야 한다. 당신이 상사라면 어떤 질문을 할지, 어떤 것이 궁금한지 생각해보라. 이를 알기 위해서는 평소 회의에서 사람들이 주고받는 질문을 유심히 살펴보라. 예상질문의 숫자는 별로 많지 않다. 넷째, 목적을 분명히 해야 한다. 상대의 입에서 ‘그래서 어쩌라구?’라는 반응이 나오게 하면 곤란하다.

- 탁월한 스토리텔러가 되어라
골프에 빗댄 경영학 강의로 잘 알려진 콤비마케팅연구원 김광호 원장은 타고난 이야기꾼이다. 어려운 말은 한마디도 쓰지 않는다. 열심히 살라고 이야기하지도 않는다. 구수한 입담으로 옛날이야기를 하듯 강의한다. 거기서 어떤 교훈을 이끌어내는 것은 청중의 몫이다. 같은 이야기도 수업시간에 강의하듯 하면 사람들은 흥미를 잃는다. 반대로 할머니가 옛날이야기를 해주듯 하면 흥미가 배가된다. 이야기에서 팩트(fact)의 중요성을 빼놓을 수 없지만 팩트만 가지고는 아무런 감흥도 불러일으키지 못한다. 세종대왕이 성군이었다는 사실만으로는 세종대왕의 진면목을 효과적으로 전달하기 어렵다. 하지만 "세종은 오랜 가뭄이 들자 손수 경복궁 안에 초막을 짓고 거친 밥과 나물로 끼니를 이었다고 한다. 신하들이 편히 드시고 주무실 것을 권했지만 백성들이 굶주리는데 어찌 왕이 편하게 잠을 잘 수 있겠느냐며 이를 마다했다"는 이야기를 들으면 세종에 대해 무한한 신뢰와 애정이 생긴다.

스토리텔링을 잘하려면 어떤 분야를 막론하고 해박한 지식이 있어야 한다. 소설도 많이 읽고 고전에 대해서도 두루 꿰고 있어야 한다. 신화도 알고 산 경험도 많이 쌓아야 한다. 이러한 것들이 모이고 쌓여 풍성한 이야깃거리를 만드는 것이다. 스토리텔링을 잘하려면 이야기에서 메시지를 끄집어낼 줄 알아야 한다. 이야기가 이야기로만 그치면 전설 따라 삼천리 수준을 넘지 못한다. 그렇기 때문에 필요한 이야기를 정리하면서 ‘그 이야기가 주려고 하는 메시지는 무엇일까? 어떤 교훈을 얻을 수 있을까? 실생활에는 어떻게 응용할 수 있을까? 비슷한 종류의 이야기에는 어떤 것이 있을까?’ 등을 고려해야 한다. 그렇게 해서 이야기 창고를 주제별로 분류할 수 있다. 뛰어난 스토리텔러가 되려면 무엇보다 호기심이 많아야 한다. 사실 조금만 관심을 기울이면 얼마든지 재미있는 이야기를 찾을 수 있고 응용할 수 있다.

탁월한 스토리텔러가 되는 최선의 방법은 많은 이야기를 모으고, 분류하고, 수시로 사람들에게 사용해보는 것이다. 그러면서 이야기꾼으로 자신을 점점 변모시켜 나가는 것이다. 어느 순간, 이슈에 맞추어 스파크처럼 이야기 불꽃이 피어날 것이다.


3; 리더의 언어는 실행을 드라이브한다

말 한마디의 위력
환경재단의 이미경 운영처장은 고교시절 문제아였다고 한다. 당연히 공부도 게을리했다. 그런데 어느날 어머니가 이웃과 전화하는 내용을 듣고 마음을 고쳐먹었다. 이웃사람이 미경이 공부 잘하느냐고 물어보았는데, 어머니가 한 말은 "그럼요, 우리 미경이는 공부 열심히 하고 참 잘해요"였다. 그 말을 듣는 순간 가슴이 울컥하며 더 이상 어머니를 실망시켜서는 안 되겠다고 결심했다. 이미경 처장에게는 어머니의 한마디가 인생의 터닝포인트가 된 것이다. 말이 곧 그 사람이다. 말은 그 사람의 인격뿐 아니라 모든 것을 나타낸다. 사람은 말로 살아간다. 사람들이 ‘말이면 다냐’는 말을 자주 하는데 사실 말이 전부다. 말이 씨가 된다. 한자로 농가성진(弄假成眞)이 그것이다. 아무런 뜻 없이 장난삼아 던진 말이지만 정말로 그렇게 될 수도 있다. 우리의 현재 모습은 과거에 심은 말의 결과이다. 미래의 모습 또한 오늘 내가 하고 있는 말들의 열매인 것이다.

말하는 것을 보면 그가 어떤 사람인지 알 수 있다. 말은 그 사람의 역사이다. 생각의 역사, 정신의 역사, 인격의 역사다. 자기가 쏟아낸 말이 그대로 쌓여 복이 되기도 하고 화가 되기도 한다. 그렇기 때문에 입을 열기 전에 한 번 더 생각하는 것이 좋다. 지금 이 말을 해도 되는지, 이 말로 인해 피해를 보는 사람은 없는지, 이 말을 들은 사람은 어떤 생각을 하게 될지를 말이다. 생각나는 대로 뱉어내는 사람은 그 말로 인해 주변은 물론 자신도 피해를 입게 된다.

* 입과 혀는 화와 근심의 근본이며, 몸을 망치는 도끼와 같다(口舌者 禍患之聞 滅身之斧也). – 명심보감

* 물고기는 언제나 입으로 낚인다. 인간도 역시 입으로 걸린다. – 탈무드

현인들은 한결같이 말조심을 강조한다. 말은 생각이다. 그리고 자신도 모르는 사이에 그 생각이 말로 표현된다. 그렇기 때문에 평소에 자신의 언어습관을 돌아보고 잘 길들이는 것이 중요하다.

행동만큼 강한 메시지는 없다
삼성전자의 애니콜은 세계적인 명품이다. 외국인들이 가장 갖고 싶어 하는 물건 중 하나다. 하지만 처음부터 그랬던 것은 아니다. 핸드폰이 처음 한국에 등장했을 때 시장의 강자는 바로 모토롤라였다. 애니콜은 존재 자체가 희미했다. 무엇보다 품질에 문제가 많았다. 고질적인 품질문제를 해결하지 않고는 도약은 꿈에도 그릴 수 없는 형편이었다. 어떻게 하면 직원들에게 품질의식을 불어넣을 것인가? 이기태 사장은 말로 외칠 것이 아니라 행동으로 보이기로 결심한다. 이른바 ‘불량제품 화형식’. 품질에 문제를 보인 핸드폰 모두를 구미공장에 쌓아놓고는 전 직원을 모이도록 했다. 그리고 불을 질렀다. 돈으로 따지면 500억 원이 일시에 연기와 함께 사라진 셈이다. 직원들은 눈물을 흘리기 시작했다. 다른 말이 필요없었다. 잔소리를 할 것도 없었다. 타고 남은 재가 소중한 밑거름이 되듯 잿더미 속에서 애니콜은 다시 태어났다. 설계에서부터 대대적인 업그레이드 작업이 시작되었다.

커뮤니케이션에서 행동으로 보여주는 메시지만큼 강력한 것은 없다. 아무리 말로 그럴듯한 소리를 해도 행동이 어긋나면 그 순간 모든 것은 물거품으로 변한다. 강력한 메시지를 날리고 싶다면 행동으로 말하라. 사람들에게 무슨 이야기를 하고 싶은가? 사람들의 의식을 바꾸고 싶은가? 그렇다면 아무 말 하지 말고 그것을 행동으로 보여라. 사람들은 저절로 알아들을 것이다. 신뢰와 정직이 당신 회사의 모토인가? 그렇다면 슬로건 대신 신뢰와 정직을 눈으로 확인시켜라. 고객만족이 모토인가? 고객이 웃을 때까지 서비스로 무장하라. 말을 앞세우지 마라. 말을 했는데도 지켜지지 않는다면 차라리 침묵을 지켜라. 그리고 행동으로부터 시작하라. 행동은 가장 강력한 커뮤니케이션이다.

작은 관심이 큰 성과를 낳는다
처음 만나는 사람끼리 말이 통하기란 쉽지 않다. 서로를 잘 모르기 때문이다. 말이 통하고 커뮤니케이션이 잘되기 위해서는 서로에 대해 어느 정도 알아야 한다. 그리고 단지 아는 데 그치는 것이 아니라 서로에게 깊은 관심을 가져야 한다. 눈이 매우 나빠 늘 고민하던 김 과장은 큰 결심을 하고 라식수술을 했다. 지긋지긋한 안경을 벗고 첫 출근한 김 과장은 사람들의 반응이 궁금했다. 하지만 오전이 다 지나도록 안경을 왜 안 썼느냐고 물어오는 사람이 하나도 없었다. 그는 "사람들이 이 정도로 다른 사람에게 관심이 없는 줄 몰랐다"며 섭섭해했다. 커뮤니케이션의 전제조건 중 하나는 다른 사람에 대한 관심이다. 관심을 이끌어내는 최선의 방법은 내가 먼저 그들에게 관심을 보이는 것이다. “요즘은 어떠세요? 하는 일은 재미있나요? 어떻게 그런 성과를 얻으셨습니까?” 같은 말을 건네는 것이다. 내가 다른 사람에게 관심을 가져야 다른 사람들도 내게 관심을 보인다. 그래야 비로소 커뮤니케이션의 문이 열린다.

상사와 부하직원 사이에 갈등이 심한 회사의 워크숍을 진행한 적이 있다. 문제의 원인 중 하나는 서로에 대한 관심 부족이었다. 그래서 태스크포스팀에 직원 몇 집을 골라 몰래 가족 영상물을 만들어오도록 한 다음, 이 비디오를 워크숍 때 틀었다. 사장 부인은 "여보, 당신 요즘 너무 힘들었죠? 내가 별 도움이 못되어 미안해요. 너무 걱정 마세요. 모든 일이 잘 될거예요"라고 이야기했고, 어느 직원의 부인 역시 비슷한 말을 했다. 나도 가슴이 울컥했지만 직원들이 받은 감동은 대단했다. 물론 그동안의 갈등이 하루아침에 해소된 것은 아니지만 서로에 대한 생각이 많이 달라진 것은 틀림없는 사실이었다. 우리는 회사 동료나 상사, 부하에 대해 과연 얼마나 알고 있을까? 알고자 노력을 했는가? 혹시 그들이 내는 성과에만 관심이 있을 뿐 그가 어떤 사람인지에 대해서는 전혀 관심이 없었던 것은 아닐까?


4; 리더의 언어는 소리없이 강하다

리더십은 커뮤니케이션이다
입을 여는 족족 조직에 분열을 가져오는 리더가 있다. 사람들은 그를 ‘오럴 해저드’(Oral Hazard)라 부른다. 말이 앞서고, 필요없는 말을 하고, 안 해도 될 말을 하는 바람에 쓸데없는 오해가 생기기 때문이다. 한번은 술을 마시다 기분이 좋아진 모 사장이 월말에 보너스를 주겠다고 큰소리를 쳤다. 그러고 나서 금세 잊었다. 하지만 직원들은 생생히 기억하고 있다. 월말이 되어도 보너스가 나오지 않자 직원들은 웅성거리기 시작했다. 참다못한 직원 한 사람이 사장에게 알렸고 미안해진 사장은 뒤늦게 보너스를 지급했다. 하지만 보너스의 효과는 없었다. 기쁘고 고마운 보너스여야 하건만 어차피 줄 것을 왜 늦게 주느냐고 오히려 원망이 뒤따랐다. 늘 말이 앞서는 리더는 그 때문에 적잖은 손해를 본다. 줄 것 다 주면서 욕은 욕대로 먹는다. 입만 다물면 최고의 리더가 될 수도 있을 것 같은데 언제나 행동을 추월하는 입 때문에 그간의 공적을 다 까먹고 만다.

NCAA(전 미국 대학농구 선수권대회)에서 6번이나 우승을 차지한 팻서밋 감독은 하프타임을 전략적으로 활용했다. 하프타임이 되면 일단 선수들끼리 게임에 대해 토의하고 반성하도록 하고 자신은 코치들과 전반전에 대한 의견을 나눈다. 게임에 대해 제일 많이 느끼고 할 말이 많은 사람은 바로 선수 자신들이라는 것을 잘 알기 때문이다. 선수들끼리 활발하게 의견을 나눈 다음에 모두 모여 다시 이야기를 나눈다. 감독은 무엇이 문제였다고 생각하는지, 그래서 대안은 무엇인지를 묻고 선수들의 이야기를 들은 후 자기 생각을 이야기함으로써 공감대가 형성된 전략을 도출한다. 자기 생각과는 다르지만 감독이 하라고 해서 하는 것과 자신의 생각이 더해진 전략을 갖고 게임을 하는 것 가운데 어느 것이 더 큰 힘을 발휘할까? 커뮤니케이션이란 이런 것이다. 커뮤니케이션을 통해 선수들의 참여와 의지를 적극적으로 이끌어내는 것이다.

말은 생각을 비추는 거울이다. 식당에서 종업원에게 반말을 하는 사람들은 ‘내 덕분에 네가 먹고 산다’는 생각을 하고 있는 것이다. 고위 공무원, 대기업 간부 등 소위 힘있는 ‘갑’(甲)의 생활을 오래 한 사람들은 눈빛, 걷는 모습, 말하는 투가 다르다. 늘 자신에게 굽신대는 ‘을’(乙)에 익숙하기 때문이다. 그래서 권위적으로 말한다. 언제나 따지듯이 이야기함으로써 상대를 주눅들게 한다. 가르치는 입장에 있는 교수들도 비슷하다. 그들에게 모든 사람은 가르쳐야 할 대상이다. 그래서 누군가 자신에게 싫은 소리를 하는 것을 못 견뎌 한다. 사장과 직원의 관계도 그렇다. ‘내가 월급 주는 사람인데 지들이 여기 아니면 취직이나 하겠어?’라는 생각을 가진 사장은 말과 태도에도 그대로 생각이 묻어난다. 반대로 ‘직원들 덕분에 내가 이만큼 산다. 저들이야말로 내 가장 귀한 자산이다’라고 생각하는 사장은 직원들을 대하는 자세가 한결같고 남다르다.

위기를 오픈하라
모 자동차회사에서 신차를 개발하던 중 사고가 발생했다. 시험용 차를 가지고 강원도 산악지대에서 테스트를 하던 중 낙석에 맞아 몇 명이 죽는 대형사고가 난 것이다. 소식은 순식간에 사내에 퍼졌고 언론에도 알려졌다. 하지만 회사에서는 며칠이 지난 후에야 뒤늦게 공식적인 발표를 했다. 그때까지 말도 안 되는 온갖 억측과 회사에 대한 비난이 쏟아졌고 유가족은 유가족대로 우리 자식 살려내라며 난리를 쳤다. 이럴 때 가장 필요한 것은 커뮤니케이션 책임자를 두고 전략을 짜는 것이다. 예를 들어 이렇게 하는 것이다. 전 직원에게 그때까지 알려진 사실을 일목요연하게 정리하여 알리고 함부로 외부에 발설하지 말 것을 부탁한다. 또 모든 커뮤니케이션 채널을 하나로 통일하는 것이다. 그리고 진상이 파악되는 대로 주기적으로 알릴 것은 알리고 피할 것은 피하는 것이다. 이렇게 하면 쓸데없는 헛소문이나 추측은 고개를 들지 못한다.

가장 중요한 것은 커뮤니케이션에 전략이 있어야 한다는 사실이다. 그런 면에서 레이건의 커뮤니케이션 전략을 살펴보는 것은 의미가 있다.
첫째, 항상 미리 전략을 짠다. 이른바 ‘Line of the day’라고 하여 하루하루 전략을 준비한다.
둘째, 방어보다는 공격적으로 나간다. 문제가 터지기 전에 우리가 알리고 싶은 것을 준비해 알리는 것이다. 미리 알리는 것과 터진 후 변명을 하는 것에는 현격한 차이가 있다.
셋째, 정보의 흐름을 컨트롤한다. 여러 채널을 통해 알릴 것은 알리고 피할 것은 피한다는 것이다.
넷째, 기자 개개인의 대통령 접근을 제한한다. 창구를 일원화하여 대통령이 혹시라도 실언할 소지를 원천적으로 봉쇄함으로써 복잡한 문제를 만들지 않겠다는 것이다.
다섯째, 말하고 싶은 이슈 중심으로 말한다.
여섯째, 메시지를 일관성 있게 전달한다.
일곱번째, 같은 메시지를 여러 번 반복한다.

현장의 참여를 극대화하라
우리는 홍보실을 통한 방송, 회사에서 만드는 소식지, 사장님의 연설 등 위에서 아래로 향하는 채널에만 길들여져 있는 편이다. 물론 제안제도라든가 청년임원회의처럼 아래에서 위로 향하는 채널도 있기는 하다. 그렇지만 그다지 효과적이지 않고 형식적으로 운영되는 경우가 많다. 자발적이지 않고 위에서 하라니까 마지못해 하는 것이다. 만약 자발적으로 참여하게 유도할 수 있다면 그 파워는 대단할 것이다. 상향식 커뮤니케이션의 핵심은 자발적인 참여다. 직원의 지혜와 마음을 참여시킴으로써 동기부여를본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5%정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이 좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다. 하는 것이다. 리더가 강요하면 하기는 하지만 추진력은 약해진다. 내 생각 드러내기를 뒤로하고 상대 생각을 먼저 들은 다음 그것에 동의해주거나 조금 수정하여 결정을 내린다면 실행력은 훨씬 강해질 것이다. 위에서 아래로 흐르고, 아래에서 위로 흐르고, 또 옆으로 흐르게 할 수 있다면 조직은 더없이 막강해질 것이다. 이것이 바로 커뮤니케이션의 진정한 힘이다.

[비전을 전파하라 - 신념의 CEO 링컨]요약
[하나님의 정원에서 행복을 이야기하다] 책 요약 [1]
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